صنایع و معادن: کاهش تعهد سازمانی و افزایش کم‌کاری پنهان(Quiet Quitting) به یکی از جدی‌ترین ریسک‌های کسب‌وکار در ایران تبدیل شده است. پیامد مستقیم این روند، افت بهره‌وری نیروی کار، اتلاف سرمایه انسانی و کندشدن نوآوری است؛ معضلی که در مقایسه با الگوهای منابع انسانی در کشورهای توسعه‌یافته، شکاف مدیریت و حکمرانی سازمانی را پررنگ‌تر می‌کند.
تصویر مسأله در ایران: نشانه‌ها و ریشه‌ها
در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، سه نشانه تکرارشونده دیده می‌شود: انگیزه پایین برای فراتر رفتن از شرح شغل؛ چرخش نیروی انسانی و فرسودگی شغلی به‌ویژه در بخش‌های فناوری و خدمات؛ کیفیت پایین بازخورد و کوچینگ از سوی مدیران میانی.
ریشه‌ها اغلب در چند محور هم‌گراست: بی‌ثباتی محیط اقتصادی و شغلی، نوسان سیاست‌های جبران خدمت، فاصله بین عملکرد و پاداش، فرسایش سرمایه اجتماعی داخل سازمان، فرصت‌های محدود رشد شغلی، و کمبود ابزارهای داده‌محور منابع انسانی(HR Analytics) برای سنجش دقیق مشارکت کارکنان. در کنار این عوامل، شکل‌گیری فرهنگ «واکنشی» به‌جای «پیش‌دستانه»یعنی تمرکز بر حل فوری مسائل به جای ساخت اکوسیستم یادگیری، تعهد بلندمدت کارکنان را تضعیف می‌کند.
مقایسه تطبیقی
تجربه شرکت‌های پیشرو در اروپا، آمریکای شمالی و شرق آسیا نشان می‌دهد که تعهد سازمانی حاصل یک «سیستم» است نه یک اقدام موردی. چند تفاوت کلیدی وجوددارد:
1- هم‌راستاسازی هدف‌ها: استفاده از چارچوب‌هایی مثل OKR به‌صورت شفاف از هیأت‌مدیره تا تیم‌های عملیاتی؛ در ایران اغلب اهداف یا مبهم‌اند یا فقط برای کنترل گزارش‌دهی طرح می‌شوند.
2- جبران خدمت مبتنی بر عملکرد: در اقتصادهای پیشرفته، ترکیبی از پاداش کوتاه‌مدت، سهیم‌سازی در سود و مسیر ترفیع شفاف، رفتارهای ارزش‌آفرین را پایدار می‌کند. در ایران، فاصله میان عملکرد و مزایا، «عدالت ادراک‌شده» را مخدوش می‌کند.
3- بازخورد مستمر و کوچینگ: چرخه‌های گفت‌وگوی عملکرد(Quarterly Conversations) جایگزین ارزیابی‌های سالانه شده‌اند.
4- انعطاف‌پذیری و رفاه کارکنان: کار ترکیبی، حمایت از سلامت روان، و حق انتخاب ابزار کار، تعهد را بالا می‌برد؛ در ایران انعطاف‌پذیری بیشتر استثناست تا قاعده.
5- تحلیل داده‌های منابع انسانی: شاخص‌هایی مانند eNPS، نرخ ترک خدمت پیش‌بینی‌شده و هشدارهای فرسودگی شغلی در شرکت‌های پیشرفته به‌صورت داشبوردی پایش می‌شود؛ در ایران اغلب داده‌ها یا وجود ندارد یا در تصمیم‌سازی به‌کار نمی‌آید.
شاخص eNPS یا Employee Net Promoter Score (امتیاز خالص ترویج‌کنندگان کارکنان)، یک ابزار سنجش رضایت، وفاداری و تعهد کارکنان به سازمان است. این شاخص در واقع نسخه‌ی داخلی NPS ( که برای مشتریان استفاده می‌شود) است و با یک پرسش کلیدی اندازه‌گیری می‌شود:
«چقدر احتمال دارد که محل کار خود را به یک دوست یا همکار به‌عنوان یک محیط کاری خوب توصیه کنید؟»
پاسخ‌ها معمولاً در مقیاس ۰ تا ۱۰ داده می‌شود و کارکنان به سه دسته تقسیم می‌شوند:
1- ترویج‌کنندگان (امتیاز ۹ یا ۱۰) → وفادار و مدافع برند کارفرما.
2- منفعلان (امتیاز ۷ یا ۸) → رضایت نسبی دارند اما مشتاق نیستند.
3- منتقدان (امتیاز ۰ تا ۶) → ناراضی یا بی‌انگیزه.
اقتصاد روانی سازمان: چرا تعهد پایین می‌آید؟
«اقتصاد روانی» کارکنان بر دو مؤلفه معنا و امنیت استوار است. معنا یعنی احساس اثرگذاری و رشد؛ امنیت یعنی پیش‌بینی‌پذیری مسیر شغلی و پشتیبانی سازمانی.
در فضای بی‌ثبات اقتصادی، اگر سازمان نتواند «قرارداد روانی» با کارکنان را احیا کند، به‌طور قطع با شفافیت اطلاعات، عدالت جبران خدمت، و مسیر یادگیری کم‌کاری پنهان به راهبرد بقا تبدیل می‌شود.
اهرم‌های سیاستی برای بازگشت بهره‌وری
حاکمیت داده در منابع انسانی: تعریف داشبوردهای ماهانه شامل eNPS، نرخ غیبت، مشارکت در پروژه‌های داوطلبانه و امتیاز کیفیت بازخورد مدیران؛ هدف‌گذاری بهبود ۱۰-۱۵ درصدی در ۱۲ ماه.
هم‌ترازی هدف پاداش: پیونددادن 30-40 درصد پاداش متغیر به دستاوردهای تیمی(KPI های فرآیندی مانند زمان چرخه، نقص کیفی، رضایت مشتری) و 10-15 درصد به رفتارهای فرهنگی (همکاری بین‌بخشی، منتورینگ).
مسیر رشد و مهارت‌آموزی: طراحی نقشه مهارتی(Skill Map) برای نقش‌های کلیدی و بودجه حداقل ۲ درصد هزینه حقوق برای Upskilling؛ هر کارمند سالانه دست‌کم دو گواهی مهارتی بگیرد.Upskilling به فرآیند ارتقای مهارت‌ها و دانش کارکنان برای سازگاری با فناوری‌ها و نیازهای جدید شغلی گفته می‌شود.
بازطراحی شغل و انعطاف‌پذیری: اجرای پایلوت کار ترکیبی، هفتگی یک روز «تمرکز عمیق بدون جلسه»، و بازطراحی فرآیندها با اتکاء به اتوماسیون کم‌کُد برای حذف کارهای کم‌ارزش. بازطراحی وظایف، مسئولیت‌ها و فرآیندهای یک شغل موجب بهبود بهره‌وری، رضایت شغلی و تطبیق با نیازهای جدید سازمان می‌شود.
فرهنگ بازخورد و کوچینگ مدیران: توانمندسازی سرپرستان در مهارت‌های گفت‌وگو، قدردانی و حل تعارض؛ سنجش عملکرد مدیران نه فقط با خروجی مالی، بلکه با شاخص‌های مشارکت تیمی.
نتیجه‌گیری: بهره‌وری از «برنامه» به «قرارداد»
بازار کار ایران با نیروی جوان و تحصیل‌کرده ظرفیت بزرگی دارد؛ اما تعهد سازمانی، زمانی بازمی‌گردد که سازمان‌ها از مدیریت مبتنی بر دستور به حکمرانی مبتنی بر شواهد کوچ کنند. در کشورهای توسعه‌یافته، بهره‌وری محصول انباشت هزاران تصمیم کوچک درست است. از طراحی هدف تا سازوکار پاداش و گفت‌وگوهای روزمره. برای نزدیک‌شدن به این استاندارد، باید به جای اقدامات مقطعی، «قرارداد روانیِ عادلانه و داده‌محور» با کارکنان ببندیم؛ قراردادی که معنا، امنیت و رشد را در کنار هم تضمین می‌کند و کم‌کاری را صرفاً بی‌منطق و بی‌صرفه می‌سازد.
